Les habitudes de communication varient fortement d’un pays à l’autre, avec des effets visibles dans les relations personnelles comme au travail.
À partir d’observations menées dans 135 pays, le linguiste Richard D. Lewis a proposé une grille de lecture des comportements culturels. Le magazine économique en ligne Business Insider, cité par la page source, a relayé cette approche en 2013. La page fournie ne permet pas d’identifier son propre média de publication ni sa date.
Trois manières d’aborder les échanges
Richard D. Lewis a travaillé dans plus de vingt pays et exploité les réponses de 150 000 questionnaires en ligne, selon les informations reprises dans la source. Son modèle ne prétend pas enfermer chaque individu dans une case. Il décrit plutôt de grandes tendances collectives, liées à l’éducation, aux usages sociaux et aux façons d’envisager le temps, la parole ou la hiérarchie.
Le linguiste distingue trois grands profils comportementaux. Le premier rassemble les personnes orientées vers l’organisation et l’action successive. Le deuxième concerne des cultures où les relations et les échanges simultanés prennent davantage de place. Le troisième réunit celles qui accordent une attention particulière à l’écoute, à la retenue et à l’harmonie du groupe.
Selon le modèle de Richard D. Lewis, les incompréhensions interculturelles ne relèvent pas forcément d’un manque de bonne volonté : elles peuvent naître de codes de communication très différents.
Les cultures tournées vers l’organisation
Le premier groupe correspond aux personnes qui planifient, organisent et avancent étape par étape. Elles tendent à traiter un sujet après l’autre, à respecter l’ordre du jour et à séparer clairement le temps professionnel du reste.
L’Allemagne et la Suisse figurent dans cette catégorie d’après les éléments cités par Business Insider. Dans une réunion, une personne habituée à ce fonctionnement peut percevoir les interruptions répétées ou les changements de sujet comme un manque de préparation. À l’inverse, son interlocuteur peut juger son attitude trop rigide ou distante.
Les cultures centrées sur la relation
Le deuxième ensemble rassemble des comportements plus expressifs et plus souples dans la gestion des échanges. Plusieurs conversations peuvent se dérouler en même temps. La relation humaine, l’intensité d’un rendez-vous ou la priorité accordée à une personne peuvent peser davantage qu’un calendrier établi à l’avance.
L’Italie, l’Espagne, le Brésil, les pays d’Amérique latine et de nombreux pays arabes sont cités dans la source à titre d’exemples. Cette manière de communiquer peut s’accompagner de gestes plus nombreux, de récits personnels et d’une parole plus spontanée.
- La discussion peut primer sur le déroulé prévu.
- Une interruption n’est pas forcément vécue comme une impolitesse.
- La confiance entre les personnes peut conditionner l’avancée d’un dossier.
- Le rapport au temps peut être moins strict que dans les cultures très planificatrices.
Les cultures fondées sur l’écoute
Le troisième profil met l’accent sur l’écoute avant la prise de parole. Les personnes concernées peuvent attendre que leur interlocuteur ait terminé, analyser sa proposition puis formuler une réponse mesurée. Le Japon, la Chine, la Finlande et le Vietnam figurent parmi les pays associés à cette tendance dans la source.
Cette retenue ne doit pas être confondue avec un manque d’avis ou d’engagement. Dans certains contextes, le désaccord se formule de manière indirecte afin de préserver la relation et l’équilibre collectif. Un silence, une réponse prudente ou l’absence de relance peuvent alors revêtir une signification que des interlocuteurs plus directs ne perçoivent pas toujours.
Pourquoi ces écarts créent des tensions au travail
Le vidéaste Rob D. Willis, cité dans la page source, utilise cette grille pour illustrer les difficultés rencontrées au sein d’équipes internationales. Il affirme que les frictions entre collègues allemands et italiens, ou face à une communication néerlandaise très directe, ne doivent pas être réduites à des stéréotypes.
« Ce ne sont pas des stéréotypes. C’est une science du comportement », affirme Rob D. Willis à propos du modèle de Richard D. Lewis.
Il explique qu’une personne très attachée à l’ordre du jour peut avoir le sentiment qu’une réunion s’éparpille face à des interlocuteurs plus expressifs. Ces derniers peuvent, eux, avoir l’impression qu’aucune place n’est laissée à la relation ou à la discussion. Dans un autre registre, une réponse très indirecte peut être interprétée à tort comme un accord.
Rob D. Willis résume ainsi l’enjeu : une méthode efficace dans une équipe peut échouer dans une autre, non parce qu’elle est mauvaise, mais parce que ses codes ne sont pas partagés.
La situation en France
La France ne se résume évidemment pas à une seule manière de communiquer. Dans le cadre professionnel, les réunions structurées, les échéances et les comptes rendus occupent une place fréquente. Les échanges peuvent aussi être animés, avec des débats directs et des prises de parole rapides. Cette combinaison rend hasardeux tout classement trop simple.
Pour une entreprise française travaillant avec des équipes étrangères, l’enjeu consiste surtout à expliciter les règles du jeu. Il peut être utile de préciser l’objectif d’une réunion, la durée prévue, le mode de prise de décision et le délai de réponse attendu. Ces repères limitent les interprétations opposées d’un même comportement.
Le temps, un point de friction fréquent
Dana Corey, citée par la page source, insiste sur les différences de rapport au temps. Elle estime que certaines cultures, comme celles de l’Allemagne ou de la Suisse, valorisent fortement la ponctualité. Dans d’autres pays, notamment en Europe du Sud et dans des sociétés arabes ou latino-américaines, l’horaire d’un rendez-vous peut être envisagé avec davantage de souplesse.
Elle souligne aussi que plusieurs cultures d’Asie de l’Est peuvent avoir une vision plus cyclique du temps, où les occasions sont susceptibles de revenir. Face à ces écarts, Dana Corey conseille de clarifier les attentes liées aux horaires et de laisser aux équipes le temps de s’adapter.
Quelques réflexes utiles dans une équipe internationale
Le modèle de Richard D. Lewis fournit une grille de lecture, pas un diagnostic individuel. L’âge, le parcours, le métier, la maîtrise d’autres langues et l’expérience internationale modifient aussi les comportements. Deux collègues d’un même pays peuvent avoir des pratiques très éloignées.
Son intérêt tient surtout à une idée simple : avant de juger un comportement froid, désorganisé, brusque ou effacé, il peut être utile de se demander s’il ne répond pas à une autre façon d’établir la confiance et de faire avancer une discussion.
